Diberdayakan oleh Blogger.
    • >
    • Management proyek dan resiko (rangkum)

    Management proyek dan resiko (rangkum)

    Posted by : Ridwanaji Minggu, 12 November 2017





    Manajemen Proyek dan Resiko (rangkuman)Konsep dan Implementasi



    Bab 1

     Pendahuluan

    Manajemen proyek kini merupakan keharusan, bukan lagi sekedar pilihan. Ini berarti bahwa pekerjaan-pekerjaan tertentu akan lebih efisien dan efektifjika dikelola dalam kerangka proyek dan bukan diperlakukan sebagai pekerjaan biasa. Dengan demikian diperlukan penerapan manajemen proyek secara benar. Maka memahami manajemen proyek secara benar sangatlah pentingd alam rangka bisa melaksanakannya. Pembuatan Jalan Tol Cipularang yang menghubungkan JakartaBandungy ang mempersingkat waktu tempuh kedua kota itu dilakukan dengan menggunakan cara pengelolaan pekerjaan yang berbeda dengan pengelolaan pekerjaan-pekerjaan regular (normal). Batasan waktu yang tersedia dan biaya yang dianggarkan serta kualitas jalan merupakan hal-hal yang harus dipenuhi dalam penyelesaian pekerjaan tersebut. Begitu juga ketika Pemerintah Indonesia membangun kembali Provinsi Aceh darik ehancuran akibat bencana alam tsunami, pemerintah menugaskan tim khusus dengan manajemen khusus juga untuk melakukan pekerjaan tersebut. Pada kedua contoh itu telah berlangsungs ua tu pekerjaan besar yang perlu perencanaan dan pelaksanaan secara sungguh-sungguh dan dalam waktu tertentu. Contoh pekerjaan proyek yang lain adalah pembuatan suatu corporate plan. Suatu perusahaan perlu membuat rencana strategis untuk jangka lima tahun ke depan. Rencana in is eringd isebut dengan corporate plan. Untuk itu, perusahaan tersebut meminta sebuah konsultan untuk membuatnya. Kepada konsultan ini diberi batasan waktu, biaya dan lingkup pekerjaan tertentu yang harus diselesaikan. Dalam contoh contoh ini, dua proyek yang pertama berhubungan dengan pekerjaan konstruksi, dan pekerjaan yang ketiga lebih bersifat pekerjaan jasa. Contoh di atas tadi sekedar memberi gambaran bahwa banyak di sekitar kita kejadian yang dinamakan proyek yang pengelolaannya pun perlu cara khusus agar bisa menghasilkan output yang lebih baik. Dalam beberapa sesi berikut akan dibahas pengertian proyek, manajemen proyek, mengapa manajemen proyek, tawar menawar dalam manajemen proyek.







    Definisi Proyek

    Mengapa contoh pekerjaan-pekerjaan di atas dinamakan proyek, sementara kegiatan-kegiatan manusia yang lain, seperti menanam padi, pembayaran gaji bulanan para karyawan suatu perusahaan, pelaksanaan perkuliahan tidak disebut begitu? Apa yang dimaksud dengan proyek? Proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktifitas unik yang saling terkait untuk mencapai suat u hasil tertentu dan dilakukan dalam periode waktu tertentu pula (Chase et al., 1998). Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang terkandung di dalamnya yaitu: Sementara (temporary) berarti setiap proyek selalu memiliki jadwal yang jelas kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah proyek berakhir jika tujuannya telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu tidak ada lagi sehingga proyek tersebut dihentikan. Unik artinya bahwa setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service atau output tertentu yang berbeda-beda satu dan lainnya. Progressive elaboration adalah karakteristikp royek yang berhubungan dengan dua konsep sebelumnya yaitu sementara dan unik. Setiap proyek terdiri dari langkah-langkah yang terus berkembang dan berlanjut sampai proyek berakhir. Setiap langkah semakin memperjelas tujuan proyek. Karakteristik- karakteristik tersebut di atas yang membedakan aktifitas suatu proyek terhadap aktifitas rutin operasional.



    Bab2

    Pendahuluan

    Proyek, sudah kita bahas dalam bab sebelumnya dari segi karakteristik, ide munculnya, jenis proyek dan mengapa manajemen proyek diperlukan. Proyek, seperti halnya produk, akan mengikuti tahap-tahap tertentu dalam perkembangannya. Dalam setiap tahap akan ada karekteristik tertentu dalam hal besarnya usaha (biaya yang dikeluarkan), tingkat ketidakpastian, potensi konflik yang ada, potensi risiko yang ada, dan sebagainya. Dalam hal perkembangan produk, hampir semua orang setuju akan tahap-tahap yang dilalui. Perkembangan produk biasanya diawali dengan riset dan pengembangan (R&D), dilanjutkan dengan pembuatan desain, pengenalan ke pasar, pertumbuhan, matang, penurunan sampai produk tersebut mencapai tahap mati dan tidak diproduksi lagi. Secara ringkas siklus hidup produk ini bisa diberikan sebagai berikut :

    1. Riset dan pengembangan (R&D) Tahap penelitian pasar akan produk yang diinginkan pasar, pembuatan model dan desain, pembuatan produk

    2. Pengenalan ke Pasar Mulai dilempar ke pasar, melihat bagaimana tanggapan pasar terhadap produk baru yang dimunculkan

    3. Tumbuh Tahap di mana produk mulai mendapatkan pembelian secara meningkat dari konsumen.

     4. Matang Tahap ini ditandai jumlah penjualan yang sudah mencapai maksimumal dan sulit untuk dinaikkan lagi. Ini sebagai kelanjutan dari tahapan tumbuh sebelumnya. Perusahaan tinggal menjaga agar tahap in i bisa berlangsung lama karena penambahan volume penjumlahan tidak mungkin lagi dilakukan.

    5. Penurunan Setelah tahap matang berakhir, maka penjualan produkb isanya akan mengalami penurunan (deteriorasi).

    6. Mati Tahapan terakhir adalah ke tika produk tidak lagi dibeli oleh konsumen. Siklus hidup produk akan berakhir, tidak diproduksi lagi. Sesudah itu akan dimulail agi siklus hidup ni i dengan kegiatan R&D.

    Secara grafis, siklus hidup produkb isa disaj ikan dalam Gambar 2.1 sebagai berikut.






    BAB 3

    Pendahuluan

    Suatu perusahaan jika berhasil maka cenderung berkembang, menambah sumberdaya dan orang, lalu mengembangkan struktur organisasinya. Secara umum terdapat beberapa dasar penyusunan struktur organisasi, yakni: Berdasarkan produk; Berdasarkan lokasi; Berdasarkan proses; Berdasarkan pelanggan; dan Berdasarkan Fungsi.



    Organisasi Fungsional

    Organisasi fungsional membagi departemennya berdasarkan fungsi-fungsi yang dilakukan bagian yang ada. Di sini kita mengenal fungsi pemasaran, fungsi personalia, fungsi produksi, fungsi keuangan dan sebagainya, bergantung pada kebutuhan perusahaan untuk menangani pekerjaannya.



    Keuntungan Organisasi Fungsional:

    1.      Adanya fleksibilitas yang tinggi dalam penggunaan staf / karyawan.

    2.      Orang-orang dengan keahlian tertentu bisa ditugaskan dibanyak proyek yang berbeda.

    3.      Orang-orang dengan keahlian yang berbeda dapat dikelompokkan dalam satu grup untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman.

    4.      Divisi fungsional yang bersangkutan bisa jadi basis bagi kelangsungan teknologi bila para personel keluar dari proyek atau organisasi induk.

    5.      Divisi fungsional mempunyai jalur-jalur karir bagi mereka yang mempunyai keahlian tertentu.



    Kekurangan Organisasi Fungsional:

    1.      Klien tidak menjadi perhatian utama dari aktivitas yang dilakukan orang-orang yang terlibat proyek.

    2.      Divisi fungsional cenderung berorientasi pada aktivitas-aktivitas khusus yang sesuai dengan fungsinya.

    3.      Kadang-kadang dalam proyek yang diorganisasi secara fungsional ini tidak ada individu yang diberi tanggung jawab penuh untuk mengurus proyek.

    4.      Motivasi orang yang ditugaskan ke proyek cenderung lemah.

    5.      Penyusunan organisasi seperti ini tidak memberikan pendekatan yang holistik terhadap proyek.



    Organisasi Proyek Murni

    Proyek terpisah dari organisasi induk. Ia menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri, administrasi yang terpisah, dan ikatan dengan organisasi induk berupa laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek.



    Kelebihan Organisasi Proyek Murni:

    1.      Manajer proyek mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.

    2.      Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggung jawab terhadap manajer proyek.

    3.      Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.

    4.      Bila ada proyek yang sejenis berturut-turut, organisasi bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu.

    5.      Karena kewenangan terpusat, kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.

    6.      Adanya kesatuan komando.

    7.      Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.

    8.      Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.



    Kekurangan Organisasi Proyek Murni:

    1.      Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan, biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya, sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.

    2.      Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi organisasi induk, karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh.

    3.      Seringkali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.

    4.      Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.

    5.      Ketidak konsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alasan " memenuhi permintaan klien".



    Organisasi Matriks

    Dalam rangka menggabungkan kelebihan-kelebihan yang dipunyai organisasi fungsional dan organisasi proyek murni dan menghindarkan kekurangan-kekurangan yang ada, maka dikembangkan bentuk organisasi yang dikenal dengan organisasi matriks. Organisasi matriks adalah organisasi proyek murni yang melekat pada divisi fungsional pada organisasi induk.



    Kelebihan Organisasi Matriks:

    1.      Proyek mendapatkan perhatian secukupnya.

    2.      Karena organisasi matriks melekat pada unit fungsional organisasi induk maka mudah untuk mendapatkan orang potensial yang dibutuhkan dari setiap unit fungsional.

    3.      Tidak ada masalah yang berat yang akan menyusul berkenaan dengan nasib pekerja proyek jika suatu proyek selesai.

    4.      Tanggapan terhadap keinginan yang diminta oleh klien bisa cepat diberikan seperti dalam organisasi proyek murni.

    5.      Dengan manajemen matrik proyek akan mempunyai akses perwakilan dari divisi administrasi perusahaan induk, sehingga konsistensinya dengan kebijaksanaan, prosedur dari perusahaan induk tetap terjaga.

    6.      Bila ada beberapa proyek yang bersamaan, organisasi matrik memungkinkan distribusi sumberdaya yang lebih seimbang untuk mencapai berbagai target dari beberapa proyek yang berbeda-beda.

    7.      Pendekatan holistik terhadap kebutuhan organisasi secara menyeluruh ini memungkinkan proyek dijadwalkan dan diberi porsi personel untuk mengoptimalkan performansi organisasi secara menyeluruh dan tidak hanya mengutamakan keberhasilan suatu proyek dengan mengorbankan proyek yang lain.



    Kekurangan Organisasi Matriks:

    1.      Dalam organisasi proyek murni jelas bahwa Manajer Proyek adalah sentral pengambilan keputusan yang berhubungan dengan proyek.

    2.      Dalam organisasi matrik terdapat kekuatan yang seimbang antara manajer fungsional dan manajer proyek, sehingga bila terdapat perintah dari dua manajer ada keraguan perintah manajer mana yang harus dipenuhi dahulu, pekerjaan proyek bisa jadi terbengkalai.

    3.      Perpindahan sumberdaya dari satu proyek ke proyek lain dalam rangka memenuhi jadwal proyek bisa meningkatkan persaingan antar manajer proyek.

    4.      Manajemen Matrik melanggar prinsip utama dari manajemen yakni kesatuan komando (unity of command).



    Memilih Bentuk Organisasi Proyek

    Kriteria-kriteria yang mendasari pemilihan bentuk organisasi proyek :

    1)      Frekuensi adanya proyek baru: berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek.

    2)      Berapa lama proyek berlangsung

    3)      Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja, modal dan sumberdaya yang dibutuhkan.

    4)      Kompleksitas hubungan: jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya.



    Kriteria-kriteria lain sebagai pertimbangan pemilihan bentuk organisasi adalah ketidakpastian, keunikan, pentingnya faktor biaya, dan waktu.

    Suatu proyek yang mempunyai kepastian tinggi dan sedikit risiko, sedangkan faktor biaya dan waktu bukan masalah penting lebih sesuai dikelola oleh task force. Sedangkan untuk proyek yang berisiko tinggi dan penuh ketidakpastian, biaya dan waktu merupakan hal yang kritis, lebih cocok menggunakan organisasi matriks atau organisasi proyek murni.







    BAB 5

    Pendahuluan

    Keberhasilan manajemen proyek ditentukan antara lain oleh ketepatan memilih bentuk organisasi, memilih pimpinan yang cakap dan pembentukan tim proyek yang terintegrasi dan terorganisasi. Tetapi itu saja tidak cukup karena ada hal lain yang cukup serius untuk diperhatikan, yaitu apa yang harus dikerjakan oleh tim proyek dan manajer proyek.



    Alasan-alasan berikut mendasari perlunya perencanaan proyek:

    1)      Untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakpastian

    2)      Untuk memperbaiki efisiensi operasi

    3)      Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan proyek

    4)      Untuk memberikan dasar bagi pekerjaan monitoring dan pengendalian



    Yang menjadi lingkup pekerjaan selama proses perencanaan dan pengendalian proyek adalah:

    1.      Sebelum proyek mulai (dan selama tahap konsepsi dan pendefinisan), sebuah rencana dipersiapkan untuk menentukan tujuan proyek, tugas-tugas yang akan dikerjakan, jadwal, dan anggaran.

    2.      Selama proyek (dalam tahap akuisisi) rencana yang telah dibuat dibandingkan dengan performansi, waktu, dan biaya yang sebenarnya terjadi (aktual).

    3.      Jika ada perbedaan antara yang direncanakan dan yang terjadi sebenarnya, tindakan koreksi perlu dilakukan, dan estimasi biaya dan waktu bisa diperbarui.



    Tahap-tahap Perencanaan Proyek

    Tahap-tahap perencanaan proyek meliputi:

    1.      Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhannya. Dalam hal ini perlu ditentukan hasil akhir proyek, waktu, biaya dan performansi yang ditargetkan.

    2.      Pekerjaan-pekerjaan apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek haruslah diuraikan dan didaftar.

    3.      Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemen-departemen yang ada, subkontraktor yang diperlukan dan manajer-manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pekerjaan yang ada.

    4.      Jadwal untuk setiap aktivitas pekerjaan dibuat, yang memperlihatkan waktu tiap aktivitas, waktu mulai dan batas selesai serta milestone.

    5.      Sebuah rencana anggaran dan sumberdaya yang dibutuhkan dipersiapkan.

    6.      Estimasi mengenai waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.



    Permasalahan-permasalahan biasanya akan muncul dalam tahap perencanaan ini, yaitu antara lain:

    ·         Tujuan dan sasaran proyek tidak bisa disetujui oleh semua pihak.

    ·         Tujuan proyek terlalu kaku sehingga kurang bisa mengakomodasi perubahan-perubahan.

    ·         Tidak cukup untuk menentukan tujuan secara baik.

    ·         Tujuan tidak cukup terkuantifikasi atau terukur.



    Rencana Induk Proyek

    Rencana induk proyek berisi:

    1.      Deskripsi Proyek

    Bagian ini berisi deskripsi singkat mengenai asal-usul dan latar belakang lahirnya proyek.

    2.      Manajemen dan Organisasi

    Bagian ini berisi ringkasan mengenai organisasi dan personel yang dibutuhkan. Isinya meliputi: Manajemen proyek dan organisasi; Kebutuhan orang; Training dan pengembangan.

    3.      Bagian Teknis

    Ringkasan mengenai aktivitas utama proyek, waktu dan biaya. Termasuk dalam bagian ini adalah: Rincian pekerjaan (statement of work); Jadwal proyek; Anggaran dan dukungan keuangan; Testing; Dokumentasi; Implementasi; Rencana peninjauan pekerjaan; dan Justifikasi ekonomi.



    Banyak metode yang digunakan dalam perencanaan, beberapa diantaranya adalah:

    1.      Work Breakdown Structure (WBS)

    WBS adalah kegiatan menguraikan pekerjaan proyek menjadi pekerjaan-pekerjaan kecil yang secara operasional mudah dilaksanakan serta mudah diestimasi biaya dan waktu pelaksanaannya.

    2.      Matriks tanggungjawab

    Digunakan untuk menentukan organisasi proyek, orang-orang kunci, dan tanggungjawabnya.

    3.      Gantt Charts

    Digunakan untuk menunjukkan jadwal induk proyek, dan jadwal pekerjaan secara detail.

    4.      Jaringan kerja (network)

    Digunakan untuk memperlihatkan urutan pekerjaan, kapan dimulai, kapan selesai, dan kapan proyek secara keseluruhan selesai.



    Pendefinisian Pekerjaan

    Tujuan proyek perlu diterjemahkan secara lebih operasional, sehingga memungkinkan untuk menentukan elemen-elemen pekerjaan secara detail untuk mencapai tujuan tersebut. Perlu didefinisikan pekerjaan-pekerjaan yang ada dan bagaimana hubungan antar pekerjaan itu.



    Work Breakdown Structure

    WBS mempunyai kegunaan yang besar dalam perencanaan dan pengendalian proyek. Setidaknya ada tiga manfaat utama:

    1.      Selama analisis WBS, manajer fungsional dan personel lain yang akan mengerjakannya diidentifikasikan sekaligus terlibat.

    2.      WBS akan menjadi dasar penganggaran dan penjadwalan.

    3.      WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek.



    Sesudah proyek dipecah-pecah dalam paket pekerjaan yang operasional, perlu ditentukan unit organisasi mana yang bertanggungjawab terhadap pekerjaan tersebut. Untuk itu perlu dibuat integrasi antara WBS dan organisasi proyek.



    Matriks Tanggungjawab

    Di sini diperlihatkan hubungan antara pekerjaan dan orang yang bertanggungjawab langsung terhadap pekerjaan tersebut.



    Kolom matriks menunjukkan orang yang bertanggungjawab dan dari bagian apa dalam organisasi proyek, sedangkan baris matriks menunjukkan pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam proyek.



    Dengan matriks ini lebih mudah dilihat apakah masih ada pekerjaan yang terlewati (tanpa penanggung jawab). Selain itu, juga bisa digunakan untuk proses pengendalian.









    BAB 6

    Pendahuluan

    Setelah pekerjaan proyek dipecah-pecah menjadi paket-paket pekerjaan, selanjutnya dapat dibuat penjadwalannya. Yang perlu dijadwalkan adalah paket pekerjaan atau aktivitas. Sedangkan kejadian (events) dan milestone hanyalah akibat dari selesainya aktivitas. Milestone digunakan untuk menandai telah selesainya beberapa aktivitas yang kritis dan sulit. Jadwal dari aktivitas besar ini sering disebut Jadwal Induk Proyek.



    Diagram Perencanaan Dan Penjadwalan

    Yang pertama dikembangkan dalam perencanaan dan penjadwalan adalah Gantt Charts. Apa yang diperlihatkan dalam Gantt Charts adalah hubungan antara aktivitas dan waktu pengerjaannya. Disini bisa juga dilihat aktivitas mana yang harus mulai dulu dan aktivitas mana yang menyusulnya.




    Gambar ini memperlihatkan Gantt Charts dari suatu proyek Perancangan dan Implementasi Statistical Process Control (SPC) di suatu perusahaan manufaktur.



    Perlu dikembangkan teknik baru yang bisa mengatasi kekurangan-kekurangan yang ada pada Gantt Chart. Teknik baru itu dikenal sebagai jaringan kerja atau Network.

    Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan kerja adalah:

    1.      Macam-macam aktivitas yang ada.

    2.      Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu diselesaikan mana yang menyusul.

    3.      Urutan logis dari masing-masing aktivitas

    4.      Waktu penyelesaian tiap aktivitas.



    Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram jaringan kerja, yang pertama, kegiatan digambarkan dengan simpul (node), Activity On Node (AON). Sedangkan peristiwa atau event, diwakili oleh anak panah. Yang kedua aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity On Arch (AOA).



    Terdapat suatu hal yang dinamakan Aktivitas Semu (dummy). Aktivitas semu berfungsi sebagai penghubung, tidak membutuhkan sumberdaya maupun waktu penyelesaian. Aktivitas semu diperlukan karena tidak boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama juga.



    Project Evaluation and Review Technique (PERT)

    Metode ini pertama kali digunakan dalam proyek Sistem Rudal Polaris di Angkatan Laut Amerika Serikat. PERT adalah salah satu metode yang menggunakan jaringan kerja (network), di samping CPM (Critical Path Method) .



    PERT digunakan untuk proyek-proyek yang baru dilaksanakan untuk pertama kali, dimana estimasi waktu lebih ditekankan daripada biayanya. Ciri utama PERT adalah adanya tiga perkiraan waktu: waktu pesimis (b), waktu paling mungkin (m), dan waktu optimis (a). Ketiga waktu perkiraan itu selanjutnya digunakan untuk menghitung waktu yang diharapkan (expected time).



    Waktu optimis, a, adalah waktu minimum dari suatu kegiatan, dimana segala sesuatu akan berjalan baik, sangat kecil kemungkinan kegiatan selesai sebelum waktu ini.

    Waktu paling mungkin, m, adalah waktu normal untuk menyelesaikan kegiatan. Waktu ini paling sering terjadi seandainya kegiatannya bisa diulang.

    Sedangkan waktu pesimis, b, adalah waktu maksimal yang diperlukan suatu kegiatan, situasi ini terjadi bila nasib buruk terjadi.





    BAB 9

    Pendahuluan

    Di dalam pelaksanaan proyek, sebelum proyek selesai, sudah ada proses pengendalian. Jadi, pengendalian dilakukan seiring pelaksanaan proyek. Pengendalian dilakukan agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performansi yang ditetapkan dalam rencana.



    Ada beberapa perbedaan antara perencanaan dan pengendalian:

    Perencanaan berkonsentrasi pada:

    ·         penetapan arah dan tujuan

    ·         pengalokasian sumberdaya

    ·         pengantisipasian masalah

    ·         pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan



    Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada:

    ·         pengendalian pekerjaan ke arah tujuan

    ·         penggunaan secara efektif sumberdaya yang ada

    ·         perbaikanjkoreksi masalah

    ·         pemberian imbalan pencapaian tujuan



    Langkah-langkah dalam Pengendalian

    Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses pengendalian, yaitu:

    1.      Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendalikan.

    2.      Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan.

    3.      Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.



    Monitoring lnformasi

    Agar proses pengendalian bisa dilakukan tepat waktu dan efektif perlu adanya informasi yang tersedia mengenai pekerjaan yang sedang dilakukan. Untuk itu perlu adanya kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi.



    Untuk membantu memudahkan pengendalian proyek perlu dibuat suatu alat bantu yang disebut dengan Project Cost Accounting System. PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan, dan pengendalian biaya proyek.



    Terdapat yang namanya Sistem Informasi Manajemen Proyek yang diharapkan mampu:

    1.      Menyediakan informasi yang perlu untuk melakukan perencanaan, pengendalian dan ringkasan-ringkasan dokumen.

    2.      Memisahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam database proyek.

    3.      Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi.



    Pengendalian Internal dan Eksternal

    Ada dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari tempat asalnya: pengendalian internal (didasarkan pada standar yang berasal dari sistem kontraktornya) dan pengendalian eksternal (didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user).



    Pengendalian Biaya Tradisional

    Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran performansi pekerjaan didasarkan pada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Pembandingan ini lebih populer dengan istilah Analisis Variansi. Pendekatan baru yang memadukan informasi biaya dan kemajuan pekerjaan sering dinamakan dengan earned value.



    Ada proses-proses tertentu yang perlu dilakukan untuk melakukan pengendalian dalam manajemen proyek. Proses tersebut terdiri dari: Otorisasi Pekerjaan dan Pengumpulan Data.

    Di dalam otorisasi pekerjaan terdapat perintah kerja (work order) yang memuat:

    ·         Pernyataan pekerjaan (statement of work)

    ·         Anggaran berjalan untuk jam kerja langsung, material dan biaya langsung yang lain

    ·         Jadwal, kejadian penting, dan hubungan dengan paket kerja yang lain

    ·         Posisi pekerjaan yang bersangkutan dalam WBS

    ·         Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan

    ·         Tanda tangan pemberi wewenang dan penerima tanggungjawab.



    Analisis Performansi

    Ada bermacam-macam variabel yang bisa digunakan untuk mengevaluasi performansi proyek pada saat tertentu. Variabel-variabel itu adalah:

    1.      BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), yaitu variabel yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam anggaran.

    2.      ACWP (Actual Cost of Work Performed), variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari. pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.

    3.      BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), variabel yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.



    Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, dan ACWP dapat diperoleh besaran lain. Besaran-besaran itu adalah:

    1.      Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP

    2.      Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS

    3.      Time Variance (TV) = SD – BCSD



    Terdapat ukuran yang bisa dipakai untuk melihat performansi proyek, yaitu:

    1.      Cost Performance Index (CPI = BCWP / ACWP)

    Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual.

    2.      Schedule Performance Index (SPI = BCWP / BCWS)

    Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dari pekerjaan yang dijadwalkan.


    Perkiraan Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek

    Sesudah dibuat laporan status proyek pada waktu tertentu, bisa dibuat perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek dan biaya tersisa sampai proyek selesai. Untuk itu perlu didefinisikan beberapa istilah dan nilainya:

    A.      Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = Biaya total - biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BAC – BCWP. BAC: Budgeted cost at completion (biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai).

    Sedangkan perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa = anggaran tersisa / indeks performansi biaya atau FCTC = (BAC - BCWP) / CPI. FCTC: Forecasted cost to complete. Besarnya BAC sama dengan BCWS pada saat proyek ditargetkan selesai.

    B.      Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan + perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau EAC = ACWP + FCTC. EAC: Estimated at completion (perkiraan total biaya proyek).



    Tindakan Perbaikan dan Pengendalian Perubahan

    Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana, maka rencana harus diubah untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personel, dan merubah jadwal, biaya maupun performansi. Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi, kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersedia.



    Masalah-masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan perubahan. Masalah bisa berupa

    pembengkakan biaya, semangat kerja turun, dan hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional, manajer proyek, dan klien. Biasanya perubahan rancangan untuk satu bagian atau komponen akan mempengaruhi rancangan untuk bagian lain yang berhubungan.





    Masalah-Masalah yang Dihadapi dalam Perusahaan

    Ada beberapa masalah yang biasa dihadapi dalam pengendalian proyek, yaitu:

    1)      Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain diabaikan.

    2)      Prosedur pengendalian tidak bisa diterima.

    3)      Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat.

    4)      Para manajer terlibat dalam beberapa proyek.

    5)      Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi.

    6)      Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial, percaya bahwa masalah-masalah akan terselesaikan dengan berjalannya waktu.





    BAB 11

    Pendahuluan

    Suatu perusahaan mungkin mempunyai banyak pilihan proyek dalam waktu yang sama. Jika proyek-proyek yang tersedia menjanjikan keuntungan bagi perusahaan, maka perlu dilakukan pemilihan proyek yang paling menguntungkan baik dari segi finansial atau aspek yang lain.



    Beberapa kriteria finansial yang bisa digunakan dalam pemilihan proyek, antara lain:

    1)      Payback period (PP)

    2)      Return on investment (ROI)

    3)      Net present value (NPV)

    4)      Internal rate of return (IRR)

    5)      Break even analysis



    Payback Period

    Adalah periode waktu di mana investasi yang dilakukan perusahaan sudah bisa pulih atau kembali melalui cash flow yang masuk ke perusahaan. Dalam hal ini tidak diperhitungkan bunga atau inflasi.



    Return on Investment (ROI)

    Return on Investment (ROI) adalah rata-rata profit tahunan dibandingkan dengan jumlah yang diinvestasikan. Atau






    Di mana rata-rata profit tahunan didefinisikan sebagai total pendapatan - total pengeluaran.







    Net Present value (NPV)

    Net Present value (NPV) adalah nilai sekarang dari uang atau cash flow di masa mendatang dengan mempertimbangkan faktor bunga atau interest rate. Dengan konsep ini, uang 100.000 sekarang lebih berharga daripada jumlah yang sama pada 5 tahun mendatang.



    Proyek dengan NPV yang tertinggi adalah proyek yang paling sesuai. Proyek dengan NPV negatif adalah proyek yang tidak mengungtungkan.







    Internal Rate of Return

    IRR, dalam persen muncul ketika NPV = 0. Berlaku aturan, IRR yang dihasilkan suatu proyek harus lebih besar dari biaya dari sumberdaya.



    Rumus untuk menentukan IRR sangat kompleks, sebagai konsekuensinya maka cara yang paling sesuai untuk memperoleh IRR adalah dengan merata-ratakan suatu financial Calculator atau spreadsheet dengan menggunakan fungsi IRR. Jika pilihan ini tidak tersedia, maka IRR dapat dikembangkan melalui trial dan error dengan mendefinisikan NPV dari proyek, menggunakan beragam suku bunga, hingga diperoleh hasil NPV nol (mendekati nol).



    Analisa Biaya Breakeven

    Kadang-kadang perusahaan mengembangkan suatu proyek untuk memproduksi sebuah barang, tetapi perusahaan tersebut mungkin saja tidak memiliki peralatan yang dibutuhkan untuk proses produksi sehingga harus membeli atau menambahkan peralatan yang sesuai. Perusahaan mungkin memiliki beberapa pilihan yaitu salah satu caranya adalah menghitung break even. Break even bisa diartikan sebagai suatu level produksi dimana modal yang dikeluarkan sudah kembali.



    1.      Break Even

    Rumus untuk mencari break even adalah :






    Kontribusi per unit = harga penjualan - biaya variabel per unit



    2.      Titik Alternasi / Swing Point

    Swing rate: ketika suatu jumlah tertentu dipesan, kedua pilihan di atas mungkin menguntungkan, tapi ada satu pilihan yang lebih menguntungkan dibanding yang lain.



    Rumus untuk mencari Swing Point:






    Weighted Scoring Evaluation Model

    Model ini dapat digunakan untuk membantu penilaian beberapa proyek yang berbeda dan menentukan proyek mana yang harus dipilih. Pendekatan yang digunakan di sini bersifat non finansial.



    Pada model ini terdapat beberapa tahap, yaitu:

    1)      Pendekatan

    2)      Memberi bobot faktor

    3)      Penilaian masing-masing proyek

    4)      Penilaian proyek



    Pendekatan yang dipakai sebagai berikut:

    ·         Mendefenisikan faktor-faktor kesuksesan dalam seluruh proyek

    ·         Mengukur setiap faktor dari kesuksesan

    ·         Menilai setiap proyek terhadap faktor-faktor kesuksesan

    ·         Menerangkan hasil akhir dari tiap proyek.

    ·         Mendefinisikan Faktor-faktor Kesuksesan



    Dimulai dengan menjelaskan faktor-faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kesuksesan suatu proyek. Sebaiknya jangan membatasi hanya pada satu proyek, tapi harus dilihat hasil akhir dari proyek-proyek secara keseluruhan yang dipunyai perusahaan. Contoh-contoh faktor yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan:

    ·         Maksimisasi keuntungan

    ·         Pemanfaatan tenaga kerja

    ·         Pemanfaatan sumberdaya

    ·         Peningkatan pangsa pasar

    ·         Kemampuan untuk memasuki pasar baru

    ·         Pengembangan image perusahaan

    ·         Kepuasan dari pemegang saham

    ·         Tingkat kepastian

    ·         Kesesuaian dengan kebutuhan dan kemampuan perusahaan

    ·         Kemudahan dalam mencapai hasil



    Bab 12

    Pendahuluan

                Dalam pelaksanaan proyek sesuai dengan karakteristiknya, sangat berpotensi munculnya konflik baik antara orang, antara departemenatau anatara tim proyek dengan user. Dengan demikian tidaklah menyimpang jika dalam pembahasan manajemen proyek dimasukkan pembahasan tentang manajemen konflik ini. Seorang manajer proyek harus menaruh perhatian terhadap masalah ini.

    Munculnya konflik

                Konflik Antara User dan Kontraktor Konflik antara user dan kontraktpr sudah akan muncul ketika keduanya terlibat untuk negosiasi kontrak. Masing-masing pihak biasanya akan lebih mementingkan pihaknya sendiri daripada mengembangkan kepercayaan dan saling bekerjasama untuk mencapai kesepakatan yang salingmenguntungkan. Sa tu pihak inginmendapatkan keuntungan sementara pihak lain harus menanggung kerugian. Pihak user ingin agar biaya proyeknya minimum sementara pihak kontraktor berharap untuk mendapatkan keuntungan maksimum. Setelah kontrak ditandatangani, masih akan muncul kemungkinan konflik antar keduanya. Perbedaan persepsi tentang hasil akhir proyek biasanya akan menyebabkan konflik dlam tahap akhir ini. Sehingga diperlukan kontrak yang jelas antara user dan kontraktor untuk menghindari potensi konflik di taha p akhir ini.

    Konflik dalam Organisasi Proyek

    Di dalam organisasi sendiri sangat besar peluang untuk terjadinya konflik. Peluang ini akan besar bila kelompok-kelompok yang bekerja dalam proyek mempunyai perbedaan dalam hal tujuan dan harapan, beberapa hal tidak jelas siapa yang harus membuat atau berwenang untuk membuat keputusan dan memang ada konflik antar individu dalam proyek. Prioritas pekerjaan, jadwal dan alokasi sumberdaya adalah sumber-sumber potensial terjadinya konflik dalam organisasi proyek.

    Manfaat Adanya Konflik

    Konflik yang dikelola secara benar bisa membawa dampak positif bagi organisasi maupun individu dalam organisasi. Dampak-dampak positif yang bisa muncul antara lain:

    1 . Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik

    2. Memacu orang untuk mencari dan menemukan pendekatanpendekatan baru dalam menyelesaikan masalah

    3. Memunculkan masalah lama ke permukaan dan kesepakatan tentang adanya masalah tersebut

    4. Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya

    5. Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan kreativitas seseorang

    6. Memberikan kesempatan kepada seseorang untuk menguji kapasitas kemampuannya.







    Konflik Selama Siklus Hidup Proyek

    Sumber-sumber penyebab konflik yang sering muncul dalm pelaksanaan proyek antara lain:

    1 . Penjadwalan proyek

    2. Prioritas proyek

    3. Alokasi tenaga kerja

    4. Masalah teknis dan trade off hasil fisik

    5. Prosedur administrasi

    6. Perbedaan inter personal

    7. Biaya

    8. Peralatan dan fasilitas ditemukan tiga penyebab utama konflik.

     Ketiganya adalah penjadwalan proyek, prioritas proyek dan tenaga kerja. Sumber konflik akan berubah sesuai dengan tahap proyek yang dilalui. Artinya, ketika proyek masih dalam tahap konsepsi konflik terjadi karena prioritas proyek, prosedur administrasi, jadwal dan tenaga kerja. Bagian fungsional mungkin akan berbeda pendapat dengan orang proyek mengenai pekerjaan mana yang diprioritaskan untuk dikerjakan lebih dahulu, bagaimana rancangan organisasi yang tepat, tingkat pengendalian yang dimiliki manajer proyek, orang yang harus ditugaskan dan penjadwalan proyek di antara pekerjaan yang sekarang ada. Ini akan berbeda dengan saat proyek memasuki tahap perencanaan. Sedangkan ketika proyek memasuki tahap eksekusi, konflik akan berkisar karena masalah jadwal, masalah teknis dan tenaga kerja. Secara ringkas hasil studi.

    Pemecahan Konflik

    ada beberapa metode untuk mengurangi a tau memecahkan konflik, yaitu :

    1. Konfontrasi

         Yakni menghadapi masalah konflik secara langsung. Ini dilakukan dengan mengenali masalah dan potensi masalah untuk kemudian dihadapi secara langsung Pemecahan Konflik. langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengatasi atau mengurangi konflik dalam proyek. Konfrontasi cocok untuk situasi di mana:

    • Kedua belah pihak ingin menang

    • Ingin menurunkan biaya

    • Ada cukup waktu

    • Saling percaya



    2. Kompromi

    Dengan kompromi diharapkan semua pihak akan mendapat tingkat kepuasan tertentu. Kompromi biasanya adalah hasil dari konfrontasi. Dalam hal ini diperlukan kerelaan semua pihak untuk menerima pendapat pihak lain. Pada tingkat ekstrim semua pihak mungkin merasa mendapatkan kerugian yang lebih besar dibandingkan keuntungan yang diperoleh pihaknya, sehingga pemecahan ini tidak harus optimal untuk kepentingan proyek.Kompromi cocok untuk situasi di mana:

    • Kedua belah pihak ingin menang

    • Tidak ada cukup waktu

    • Anda ingin menjaga hubungan baik pihak-pihak yang terlibat konflik

    • Anda tidak mendapat apa-apa jika tidak kompromi

    • Pihak lain sekuat Anda posisinya

    • Kita tidak yakin kalau kita benar

    3. Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan (menganggap tidak ada konflik)/akomodasi

     Cara ini dilakukan dengan menganggap ketidaksepakatan yang terjadi tidak pernah ada, berusaha untuk mengecilkan perbedaan yang ada dan menekankan kepentingan yang sama, sebelum ketidaksepakatan ini keluar dari proporsi yang seharusnya. Cara ini harus menyelesaikan konflik tetapi tetap berusaha meyakinkan dua pihak yang berkonflik untuk tetap berunding karena mungkin akan ada solusi. Cara ini sesuai untuk situasi di mana:

    • Tujuan yang dicapai sangat sulit

    • Untuk menciptakan kewajiban tawar-menawar di waktu mendatang

    • Sembarang solusi sudah cukup

    • Anda ingin keharmonisan

    • Menciptakan good will.

    • Jika kita akan kalah

    • Taruhannya kecil

    4. Menggunakan kekuasaan (Forcing)

    Cara pengatasan konflik dengan menggunakan kekuasaan sehingga terjadi kondisi menang-kalah. Cara ini ditempuh jika sua tu pihak ingin memaksakan solusi kepada pihak lain. Forcing sesuai untuk situasi dimana:

    • Situasi "do or die"

    • Anda benar

    • Taruhannya besar

    • Prinsip yang penting menjadi taruhan

    • Hubungan baik pihak yang terlibat konflik tidak penting

    • Keputusan harus dibuat cepat

    • Anda lebih kuat posisinya

    5. Menghindar (Withdrawing)

    Cara ini sering dianggap sebagai solusi sementara untuk sebuah persoalan konflik. Masalah yang ada bisa datang lagi dan konflik bisa muncul lagi. Ada yang beranggapan ini sebagai cara yang kurang jantan dan ketidakmauan menghadapi situasi. Cara ini sesuai untuk situasi di mana:

    ·         Anda ingin menjaga reputasi atau netralitas

    ·         Anda pikir masalahnya akan menghilang sendiri

    ·         Anda bisa menang dengan menunda

    ·         Anda tidak bisa menang

    ·         Jika taruhannya rendah

    ·         Jika taruhan tinggi tapi kita belum siap

    Menglola konflik

    o   Teori Ekspektasi tentang Konflik

    Jika dua orang tidak sependapat untuk suatu hal maka itu sering disebut dengan ada konflik personal. Perbedaan bisa saja didasari karena perbedaan latar belakang, sifat, nilai-nilai dan pengalaman. Jika itu terjadi an tar kelompok maka kelompok yang terlibat juga mengalami konflik personal (group dianggap sebagai individu). Dyer mengusulkan suatu langkah untuk mengatasi konflik personal ini dengan apa yang disebut violation of expectation.

    o   Metode Kelompok Untuk Menyelesaikan Konflik

    Manajer proyek bisa membangun tim melalui berbagai cara. Salah satu cara untuk memperkuat kerjasama tim adalah dengan menyelesaikan konflik. Metode-metode penyelesaian konflik dalam kelompok.

    o   Teknik Memperjelas Peran

    Seringkali ketidaksepakatan antar personil dalam satu kelompok muncul karena:

    • Proyek masih baru, sehingga bagi orang-orang didalamnya tidak jelas apa yang harus     dilakukan dan apa yang diharapkan orang lain kepadanya.

    • Adanya perubahan dalam proyek dan pekerjaan yang telah disepakati dan orang-orang tidak tahu tentang hal ini.

    • Mendapatkan suatu permintaan atau perintah yang ia tidak mengerti, atau adanya suatu anggapan bahwa dia seharusnya tidak tahu tentang suatu hal.

    • Semua orang berpikir bahwa seseorang akan menyelesaikan suatu pekerjaan padahal tak seorangpun mengerjakannya.

    • Orang-orang tidak tahu apa yang sedang dikerjakan kelompoknya atau dikerjakan oleh kelompok lain. Tujuan dari teknik ini adalah agar setiap orang mengetahui posisi dan tanggungjawabnya masing-masing.

    o   Memperjelas Peran-peran Untuk Tim

    Mempertemukan orang dalam tim kemudian diberi pertanyaan untuk dijawabnya:

    1 . Apa yang diinginkan organisasi terhadap pekerjaan Anda?

    2. Apa yang sebenarnya Anda lakukan dalam melakukan pekerjaan?

    3. Apa yang seharusnya diketahui orang lain tentang pekerjaan Anda yang sebenarnya dapat membantu mereka (teman satu tim)?

    4. Apa yang perlu anda ketahui tentang pekerjaan orang lain yang sebenarnya bermanfaat bagi Anda?

    5. Kesulitan-kesulitan apa yang Anda alami dengan orang lain?

    6. Perubahan apa dalam organisasi, tugas atau aktivitas-aktivitas yang akan memperbaiki performansi kerja tim Anda ?

    o   Memperjelas Peran Setiap Orang

    Hal ini tidak berbeda jauh dengan apa yang dilakukan untuk memperjelas per an tim. Kegiatan bisa dimulai dengan sa tu orang tertentu (misalkan A) untuk menyatakan dalam bentuk tulisan ten tang siapa saja yang mempunyai hubungan kerja dengannya dan mengharap perilaku tertentu terhadapnya dalam hubungan kerja.

    o   Resolusi Konflik dalam Kelompok

    Jika beberapa kelompok terlibat konflik karena harapan yang berbeda maka ada cara tersendiri yang diusulkan Dyer. Pertama, setiap kelompok yang menyiapkan daftar pertanyaan mengenai apa yang dibutuhkannya dari kelompok lain. Misalkan tentang apa yang harus dilakukan, harus diakhiri dan diteruskan oleh kelompok lain. Kelompok yang bersangkutan juga harus berpikir ten tang apa yang diharapkan dan diinginkan kelompok  lain terhadap kelompoknya. Kelompok-kelompok tersebut.

    Manajer Proyek Manajer Analisis Struktural
    Manajer Proyek Manajer Analisis Struktural
    Mengerti tentang kekhawatiran Manajer Meragukan bahwa pabrik yang kedua bel urn
    Mengerti tentang kekhawatiran Manajer Meragukan bahwa pabrik yang kedua bel urn
    Analisis Struktural, namun tetap tidak mau tentu mempunyai kondisi yang layak untuk
    Analisis Struktural, namun tetap tidak mau tentu mempunyai kondisi yang layak untuk
    mengambil risiko terjadinya overrun dari dikenakan pengujian seperti yang telah
    mengambil risiko terjadinya overrun dari dikenakan pengujian seperti yang telah
    pengeluaran akibat adanya pelaksanaan dilakukan pada pabrik pertama. Kondisi yang
    pengeluaran akibat adanya pelaksanaan dilakukan pada pabrik pertama. Kondisi yang









    Bab 13

    Pendahuluan

    Biasanya manajemen proyek berkonsentrasi pada masalah jadwal dan biaya. Bagaimana melaksanakan proyek sesuai jadwal dan biaya yang direncanakan adalah fokus dari manajemen proyek. Manajemen Risiko pada proyek meliputi langkah memahami & mengidentifikasi masalah potensial yang mungkin terjadi, mengevaluasi bagaimana risiko ini mempengaruhi keberhasilan proyek, monitoring dan penanganan risiko. Manajemen Risiko yang proaktif akan mengurangi jumlah masalah, memperbaiki keberhasilan pelaksanaan proyek. Dalam bab ini kita akan membahas subtopik berikut



    1. Risiko

    2. Definisi Manajemen Risiko

    3. Toleransi Terhadap Risiko

    4. Proses Manajemen Risiko

    o   Risiko
    Risiko merupakan kombinasi dari probabilitas suatu kejadian dan konsekuensi dari kejadian tersebut, dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu konsekuensi untuk satu kejadian, dan konsekuensi bisa merupakan hal yang positif maupun negatif.

    o   Manajemen.Risiko
    Manajemen Risiko pada dasarnya adalah proses menyeluruh yang dilengkapi dengan alat, teknik, dan sains yang diperlukan untuk mengenali, mengukur, dan mengelola risiko secara lebih transparan. Sebagai sebuah proses menyeluruh Manajemen Risiko menyentuh hampir setiap aspek aktivitas sebuah entitas bisnis, mulai dari proses pengambilan keputusan untuk menginvestasikan sejumlah uang, sampai pada keputusan untuk menerima seorang karyawan baru.

    Definisi Manajemen Risiko

    Risiko proyek (project risk) adalah sua tu peristiwa (event) a tau kondisi yang tidak pasti (uncertaint), jika terjadi mempunyai pengaruh positif maupun negatif pada tu juan proyek. Sua tu risiko mempunyai penyebab, dan jika terjadi, membawa konsekuensi a tau impak. Untuk suatu kejadian, dapat dilihat dari sisi probabilitas (likelihood) danimpak dari kejadian terse but. Suatu peristiwa (event) bisamempunyai probabilitas kecil dengan impak besar, atau probabilitas besar dengan  impak kecil. Secara umum manajemen risiko didefinisikan sebagai proses, mengidentifikasi, mengukur dan memastikan risiko dan mengembangkan strategi untuk mengelola risiko tersebu t. Dalam hal ini manajemen risiko akan melibatkan proses-proses, metode dan teknik yang membantu manajer proyek maksimumkan probabilitas dan konsekuensi darievent positif and minimasi probabilitas dan konsekuensi event yang berlawanan.

    Ada tiga kunci yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko agar bisa efekti£:

    1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko pada awal proyek secara sistematis dan mengembangkan rencana untuk menanganinya;

    2. Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk mengelola risiko

    3. Memastikan bahwa biaya penanganan risiko cukup kecil dibanding dengan nilai proyeknya Manajemen risiko juga berhubungan.

    Manajemen risiko juga berhubungan dengan alokasi resourse secara tepat. Inilah yang disebut opportunity cost. Resourse yang dihabiskan untuk manajemen risiko bisa digunakan untuk aktivitas yang lebih profitable.

    Toleransi Terhadap Risiko

    Ada beberapa perilaku orang, individu a tau tim dalam menghadapi risiko. Setidaknya ada 3 tipe bagaimana individu atau kelompok dalam menghadapi risiko, yaitu penghindar risiko (risk avoider), netral dan pencari risiko (risk seeker). Fungsi ini menyatakan bagaimana toleransi atau kepuasan (sumbu y) berubah jika taruhannya atau payoff (sumbu x) berubah.

    Kepastian, Risiko dan Ketidakpastian

    Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tiga kategori. Yaitu, dalam keadaan pc(sti (certain), di bawah risiko (underrisk) dan dalam keadaan tidak pasti (uncertaint). Ada tiga strategi pengembangan produk dan ada tiga kondisi pasar. Ketiga kondisi pasar adalah pasar kuat, sedang dan rendah.

    Proses Manajemen Risiko

    Proses yang dilalui dalam manajemen risiko adalah:

    1 . Perencanaan manajemen Risiko

    2. Identifikasi Risiko

    3. Analaisis risiko Kualitatif

    4. Analisis risiko kuantitatif

    5. Perencanaan respon risiko

    6. Pengendalian dan monitoring risiko

    Perencanaan Manajemen risiko (Risk Management Planning)

    Perencanan meliputi langkah memutuskan bagaimana mendekati dan merencanakan aktifitas manajemen risiko untuk proyek. Dengan melihat lingkup proyek, rencana manajemen proyek dan faktor lingkungan perusahaan, tim proyek bisa mendiskusikan dan menganalisis aktifitas manajemen rsisiko untuk proyek-proyek tertentu. Hasil dari proses ini adalah rencana manajemen risiko (risk mangement plan). Yang diperlukan untuk membuat perencanaan ini:

    1.      Project charter

    2.      Kebijakan manajemen risiko organisasi

    3.      Susunan peran dan tanggungjawab

    4.      Toleransi stakeholder terhadap risiko

    5.      Template untuk rencana manaj emen risiko organisasi

    6.      Work Breakdown Structure

    Output dari rencana manajemen risiko adalah Risk management

    plan yang berisi bagaimana identifikasi risiko, analisis kualitatif dan

    kuantitatif, rencana respon, mnitoring dan pengendalian akan disusun

    dan dikerjakan selama siklus hidup proyek.

    Hal-hal yang tercakup dalam Risk management plan adalah

    1. Metodologi. Mendefinisikan alat, pendekatan dan sumber data yang

    mungkin digunakan dalam manajemen risiko proyek tertentu.

    2. Peran dan tanggungjawab. Definisikan tanggungjawab dan peran

    utama, pendukung dan keanggotaan tim manajemen risiko untuk

    setiap tindakan dalam risk management plan.

    3. Budget. Berisi rencana anggaran untuk manajemen risiko proyek

    4. Waktu. Berisi rencana waktu pelaksanaan proses manajemen risiko

    akan dilakukan selama siklus hidup proyek.

    5. Scoring dan interpretasi. Metode scoring dan interpretasi yang

    sesuai untuk tipe dan dan waktu untuk analisis risiko kualitatif dan

    kuantitatif yang akan dilakukan.

    Identifikasi Risiko

    Identifikasi Risiko adalah rangkaian proses pengenalan yang seksama atas risiko dan komponen risiko yang melekat pada sua tu aktivitas atau transaksi yang diarahkan kepada proses pengukuran serta pengelolaan risiko yang tepat. Identifikasi Risiko adalah pondasi di mana tahapan lainnya dalam proses Risk Management, dibangun. Sebagaimana telah didefiniskan di atas, maka risiko adalah: tingkat ketidakpastian akan terjadinya sesuatu/ tidak terwujudnya sesuatu tujuan, pada suatu kurun/periode tertentu (time horizon). Tahapan selanjutnya dari proses identifikasi risiko adalah mengenali jenis-jenis risiko yang mungkin (dan umumnya) dihadapi oleh setiap pelaku bisnis. Identifikasi bisa dilakukan dengan melihat asal dan problemnya.

    1.      Analisis sumber, sumber bisa berasal dari internal atau eksternal dari sistem yang      menjadi target dari manajemen risiko. Contoh dari sumber risiko antara lain: stakeholders dari suatu proyek, pegawaif karyawan dari suatu perusahaan atau cuaca dalam suatu airport. Risiko berdasarkan sumbemya bisa dikategorikan sebagai berikut: Internal Risks (di bawah kontrol manajer proyek), Risiko Eksternal (di luar kontrol manajer proyek.

    2.      Analisis Problem, Risiko berhubungan dengan kekhawatiran.

    Sebagai contoh: khawatir kehilangan uang, khawatir melanggar informasi yang bersifat privat a tau khawatir akan terjadi kecelakaan

    dan koban.

    Metode Identifikasi risiko yang umum adalah:

    -           Identifikasi Risiko berdasarkan Tujuan

    -          Identifikasi Risiko berdasarkan Skenario

    -          Identifikasi risiko berdasarkan Taksonomi

    -          Common-risk checking

    o   Teknik Mengidentifikasi Risiko

    Teknik pengumpulan Informasi

    1.      brainstonning,

    Dalam brainstonning, partisipasi peserta sangat penting. Brainstonning sangat bermanfaat sebagai identifikasi awal dari banyak risiko yang mungkin. Prosesnya bersifat interaktif, bergantung pada keaktifan peserta dan fasilitatomya.

    2.      Interviewing

    Melakukan interview dengan para stakeholder dari proyek.

    3.      Delphi Technique

    Mendengar masukan dari para pakar yang relevan dengan

    proyek.

    4.      Checklist

    Checklist mudah untuk digunakan dan dapat menyediakan

    arahan-arahan yang berguna pada wilayah di mana organisasi

    memiliki pengalaman yang sangat dalam, khususnya untuk proyek

    yang standar atau rutin. Kadang-kadang menggunakan prosedurprosedur

    standar yang memiliki pengaruh yang sama. Sebagai

    contoh, banyak perusahaan memiliki checklist untuk kegiatan yang

    sering dilakukan seperti proes tender atau negosiasi kontrak, didesain

    untuk menghindari atau meminimalkan risiko-risiko dalam kegiatankegiatan tersebut. Sering checklists menjadi bagian dari prosedur

    jaminan kualitas dan dokumentasi perusahaan.

    o   Dokumentasi risiko

    Setiap elemen dan risiko harus diberikan nomor. Penomoran

    ini bertujuan untuk memudahkan penyimpanan dan pencarian

    data. Seringkali nomor risiko dikumpulkan dalam nomor elemen,

    dan dan kumpulan itu diberi nomor dapat diperluas sesuai dengan

    perkembangan analisa.

    Analisis Risiko | kualitatif

    Analisis Risiko adalah rangkaian proses yang dilakukan dengan tujuan untuk memahami signifikansi dari akibat yang akan ditimbulkan suatu risiko, baik secara individual maupun portofolio, terhadap tingkat kesehatan dan kelangsungan proyek. Pemahaman yang akurat tentang signifikansi tersebut akan menjadi dasar bagi pengelolaan risiko yang terarah dan berhasil guna. Secara umum terdapat dua metodologi analisa risiko, yaitu

    1. Kuantitatif; Analisa berdasarkan angka-angka nyata (nilai finansial)

    terhadap besamya kerugian yang terjadi.

    2. Kualitatif; sebuah analisa yang menentukan risiko tantangan

    organisasi di mana penilaian terse but dilakukan berdasarkan intuisi,

    tingkat keahlian dalam menilai jumlah risiko yang mungkin terjadi

    dan potensi kerusakannya.

    Analisis kualitatif dalam manajemen risiko adalah proses menilai (asssesment) impak dan kemungkinan dari risiko yang sudah diidentifikasi. Proses ini dilakukan dengan menyusun risiko berdasarkan efeknya terhadap tujuan proyek.

    Analisis Risiko I kuantitatif

    Analisa risiko secara kuantitatif adalah salah satu metode untuk mengidentifikasi risiko kemungkinan kerusakan atau kegagalan sistem dan memprediksi besarnya kerugian.

    Tahap-tahap Analisa Risiko Kuntitatif:

    • Menentukan nilai informasi dan asset baik secara tangible dan

    intangibel.

    • Menetukan estimasi kerugian untuk setiap risiko yang

    teridentifikasi.

    • Mela• Memperoleh risiko yang berpotensi terjadi.

    ·           • Memilih langkah-langkah atau strategi penanganan (Safeguards)

    untuk setiap risiko.

    • Menentukan aksi untuk merespon risiko yang ada (e.g. mitigasi,

    menghindar, menerima).kukan analisa risiko.

    Penanganan Risiko (Risk Response J,lanning)

    Risk response planning adalah proses yang dilakukan untuk meminimalisasi tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima.

    risiko dikelompokkan dalam beberapa kategCiri, yaitu

    1.      Menghindari Risiko

    2.      Reduksi Risiko (mitigasi)

    3.      Menerima Risiko

    4.      Transfer Risiko

    Yang Bertanggungjawab terhadap Risiko

    Tanggung jawab manajemen untuk menghadapi setiap risiko dan memastikan rencana-rencana penanganan yang efektif diimplementasikan harus ditetapkan dan direkam. Untuk setiap risiko yang diidentifikasi hendaknya jelas siapa pemilik/penanggungjawabnya. Risk management plan dibuat oleh tim proyek di bawah pimpinan manajer proyek dan arahan dari senior management. Kalau diperlukan bisa meminta konsultan eksternal untuk membantu. Tanggungjawab dan peran terhadap proses manajemen risiko berbeda tingkatan untuk setiap bagian/ stakeholder dari manajemen proyek. Peran-peran kunci dalam manajemen risiko dan tanggungjawabnya adalah:

    ·         Senior management, yang harus menyusun kebijaksanaan mengenai manajemen risiko organisasi, mendukung secara aktif tindakan manajemen risiko yang diperlukan untuk proyek dan memastikan bahwa semua stakeholder proyek mendukung tindakan ini. Peran lain sangat bergantung pada karakteristik proyek.

    ·         Manajer ProyekfDirektur, memimpin tim proyek dan bertanggungjawab

    dengan kewenangannya untuk mencapai tu juan proyek termasuk

    manajemen risiko yang berkaitan dengan proyek.

    ·         Pemilik risiko (Risk Owners), mempunyai tanggungjawab dan

    wewenang untuk menangani risiko yang telah teridentifikasi. Dalam

    tim proyek ia berperan sebagai manajer dari paket kerja (work package}.

    Risk owners must have the resources necessary to treat their risks. Risk owners

    are also assigned to monitor risks that are not being treated.

    ·         Manajer Risiko (Risk Manager), mempunyai tanggungjawab,

    akuntabilitas dan wewenang memastikan proses manajemen risiko

    diterapkan secara efektif.

    ·         Tim Proyek yang bertanggungjawab untuk:

    membantu dalam identifikasi analisis dan evaluasi risiko membantu

    dalam mengembangkan treatment terhadap risiko dan,aktivitas manajemen risiko seperti ditetapkan dalam penaganan risiko risk management plan.


    0 komentar

    • Langganan: Posting Komentar (Atom)

    Copyright © 2013 - Nisekoi - All Right Reserved

    Just for Share Powered by Blogger - Designed by Johanes Djogan